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酒店人才培养的多元化探索
更新时间:2010-6-24 来源:海南泰隆酒店管理有限公司 点击数:3372  【  
    无论是金融危机还是甲型流感都无法阻挡中国酒店业的发展步伐,酒店越建越多,但随之而来的是酒店业人才的紧缺。酒店业竞争的进一步升级,也让酒店业人才的需求及培养更显紧迫。
  同样位于发展快车道上的开元也面临着人才短缺的困难,这家起步于一家县政府招待所——萧山宾馆的企业在20多年后的今天已发展为酒店业民营企业的代表,在国际酒店集团、国有酒店集团强手林立的酒店业开元并不逊色,面对企业高速扩张带来的人才需求,开元一直不断探索着自己的人才发展体系。那么,开元是如何在竞争中发现和培养人才的呢?在发展中制造和输送人才的呢?迈点网记者近日就这些问题采访了开元酒店集团人力资源总监林剑女士。对于众多国内企业来说,开元的人才需求探索之路可能更具有借鉴意义。
  更注重从内部发现培养人才
  迈点网:现在都说酒店业人才短缺,那主要缺的都是什么样的人才?针对基层员工短缺的问题开元是如何解决的?
  林剑:开元躲不掉酒店业人才短缺的大形势,应该说我们各层级的人才都缺,不单是基层员工。
  基层员工的引入是各层人才培养的最基础环节,我们有多条途径引进基层员工,其中备受关注的是我们鼓励每个酒店进行区域性的校企合作,推广建设“开元班”。来自大专院校的实习生素质高,可塑性强,可以成为我们后续发展的中坚力量。为此我们制订了一些积极的措施,在政策上也有适度的倾斜,帮助他们适应开元文化,比如实习期可以冲抵试用期。 
  除了校企合作办开元班,我们也从社会上进行招聘,来满足不同层级人才的需求。
  迈点网:现在有很多酒店集团有和国内旅游院校合作办学的,有自己在学校开班培养人才的,您对这样培养人才的方式怎么看?
  林剑:这两种方式都很有实效,都是理论与实践相结合人才培养模式的典范。哪种更好用这得看实际的情况。
  开元集团发展到现阶段,我们更适合采用采用第二种模式,即各酒店直接与学校开班培养人才,实现人才属地化。院校招生一般有地域性局限,学生毕业时也都有些倾向性的就业地域要求;我们不能因为是酒店集团组建的开元班,就可以强制性分配学生到他们不愿意去的地域酒店实习或就业。像我们北京、徐州的酒店,可能就在北方或中原区域建立开元班,而浙江省内的酒店,就可以在省内建开元班,这样,学生从学习到实习到就业都非常顺畅。
  具体操作起来我们采用“2+1订单式”的培养模式,就是2年的理论学习(理论课程中加入开元定制课程,并设置学分)加上1年在开元所属酒店的实践学习(院校老师进酒店指导),提前进行管理模式与企业文化的渗透,学员毕业后几乎立即就会熟悉工作环境与工作内容,完成适应。
  迈点网:那这种校企业办学的效果怎么样呢?
  林剑:从人才培养的角度说,校企办学的效果还是比较明显的,我在上面也提到了。从人才储备方面说,“开元班”的运营很大程度上解决了各酒店人才供应问题;从实践操作方面说,“开元班”的学员毕业之后能够迅速进入工作角色,工作绩效跟熟练员工差不多。此外,每个酒店都组建开元班,在用工形式上也是一个非常好的补充。
  作为这种办学模式的一个成果整合,我们酒店集团还在去年年底与浙江旅游职业学院合作,成立了“开元学院”,该举措一方面借力于学校的师资力量辅助培训工作,另一方面也是希望双方在专业性方面(比如暗访)有更高更多层面上的双赢合作。 
  迈点网:这种方式培养出来的人才有什么优势吗?
  林剑:一个人才培养体系是不是行之有效要看培养出来的人才是不是有竞争力。从现在的情况来看,“开元班”培养出来的员工具有相对的竞争优势,酒店通过课程设置使专业知识体系更接近于酒店的实际需要;通过定期企业文化宣贯让学生更快更好地感受并融入企业文化。总之,“开元班”出来的学员适应能力较强,工作容易上手。从各酒店反馈的情况来看,“开元班”毕业的学员很受酒店“导师”与部门经理的欢迎,有些学员本身就已经成长为新学员的“导师”或者走向了管理岗位。
  迈点网:那学生怎么才能进入开元班?
  林剑:酒店到学校开宣讲会,向大家介绍我们的集团、我们的酒店、我们的过去现在和未来,学生志愿报名、参加面试,经过层层选拨后择优录取组建开元班。
  迈点网:那是否是开元班的学生毕业都必须到开元工作?
  林剑:从我们角度来讲当然是希望所有优秀的开元班毕业生都能留在开元旗下的酒店工作,但这毕竟是双向选择,毕竟还有外部一些不可控因素,比如一线城市的外资酒店对学生而言有很大的吸引力,因此,我们尊重“开元班”学员的个人意愿。我们更多通过情感留人,而非制度或合约中奖学金的束缚。
  事实上“开元班”的学生毕业后有绝大多数都留在了开元,可见我们的人才培养工作还是相对有成效的。
  迈点网:但这样对我们酒店来说是否会付出太多的人力物力,因为直接挖人可能会更省时省力?
  林剑:坦率的说,我们的举措的确耗费了大量的人力物力。可是我们相信这些付出终有相应的回报。我们花大力气从学生的最基层技能开始锻炼,就把每一个进入“开元班”的学员当成我们自己的员工来培养,甚至比在岗的员工还用心思。学习上,我们注重理论与实践的结合;物质上,我们设立了开元奖学金,为相当一部分学生提供经济支持;精神上,我们重视情感育人,用心去感动每个学员……。我们的投入是大的,可是我们不会怀疑这样做的意义。现在就有好多“开元班”学员已经为酒店做出自己的贡献,我们看到了收获。
  直接挖人是更省时省力,可是我们要的是对开元忠诚的员工,而不是“低成本”招来的员工。今天我们把他们挖来,这样的员工很难建立起对开元的归属感,谁能保证明天他们不会被其他单位挖走呢?人才的培养本来就是一个长远的工程,没有捷径可走,没有“省时省力”的便捷通道。
  开元发展的战略是长远的,所以人才培养战略也应该从长远着手。从08年开始我们集团已经树立了“双五计划”的发展战略,即,每年新开5家酒店,每年签约5家酒店。根据这个发展战略,我们制定相应了人才发展战略。今年签约酒店数已经远远超过5家,如果按这种速度发展的话,酒店各层级员工都是有很多机会的。
  当然,直接挖人也是一种方式,如果说开元从不去挖人,所有员工都是自己培养的,这也是不现实的。
  迈点网:那现在我们自己培养的人才占多少?
  林剑:应该说绝大部分都是我们自己培养的。我们有行之有效的三层级培养体系,这是保证开元内部人才培养的重要机制。
  三层级培养体系,第一层级是未来之星,就是每家单体酒店培养主管、领班级基层管理人才。第二层级是中层接班人,培养部门经理,理论课程由集团主抓,酒店根据培养计划进行实践培养。希望以后有新开酒店这些中层接班人能够外派,有这种外派意愿的管理人员我们会优先考虑。第三层级就是后备高管,培养总经理的。这个培养一般是两年一届,理论培训和实践培训一起开始,他们对企业文化比较认同,忠诚度也比较高。
  为配合酒店集团快速发展的战略步伐,为新开项目提供建设团队支持,近日集团又推出《开业团队建设方案》,由酒店集团根据新酒店项目的前期调研,选拔并组建酒店中高层管理人员,组建成管理团队并培养一定时间,完成培养与团队磨合后再输出投入到新酒店项目的筹建及管理工作中。这一方案是内部人才培养的又一重要举措。
  我们重视内部人才的培养,并不排斥集团外部优秀人才的引进,对于外部的酒店业精英,我们是十分欢迎的。
  高层管理人员更注重本土化
  迈点网:高级职业经理人缺乏也制约着酒店的发展,开元这些年发展得非常迅速,如何解决高级人才紧缺的问题?
  林剑:兵书上说,欲治兵需先择将。高层管理人员往往决定着企业的发展。高级人才的紧缺是我们面临的一个较大问题。
  针对这一问题,我们从意识上、制度上以及具体措施上都做了相应的调整。在制定“双五”计划以后就对人力资源做了规划,人力资源规划就是针对一年开5家酒店后三层级培养体系应该怎么适应它,我们会有一个前瞻性的整体规划。总体上说,我们高层职业经理人一方面会自己培养,另一方面会从外面招录,招录后一般原则上会放到酒店做副职一段时间,看其能否适应我们的企业文化,如果能够适应,那我们再派出去。
  上面提到的《开业团队建设方案》就是一套培养高级人才的系统工程,经研究讨论成熟之后,进行落实。
  迈点网:那开元也会从国际联号招人吗?
  林剑:我们有这样的想法,也一直在这样做。我个人也是从国际联号过来的,我们也希望能在国际联号做过的本土精英、而且已经做到了管理层的高级职业经理人加盟开元,我们相信,现在的开元已经有足够好的平台让他们发挥自己的聪明才干。
  但我们不会投入太多精力关注这块,因为人才与岗位本身也是一个双向选择的过程,国际联号过来的高级人才不一定能很快适应我们的文化,这一点应该是从国际联号招来人而且招对人的一大瓶颈。
  迈点网:从开元来讲,招聘高层管理人员是更注重本土化还是更注重国际化?
  林剑:人才招聘的本土化与国际化是一个集团发展不同时期要不断变换的人才战略。
  现阶段我们集团的重点战略在于发展国内市场,相对来说,我们更注重本土化,会更关注一些国内品牌酒店集团的人才。更确切一点说是要看市场是怎么样的,比如说很多酒店不是在一线大城市的,是在二线或者三线城市,那我们酒店的市场定位、客源结构等因素都制约我们对高管的要求。我相信,随着集团的发展,在不久的将来我们也会注重国际化的人才招聘,双管齐下。 
  迈点网:现在杭州正在大力发展会展业,开元最近也正在高薪招聘会议服务员,对我们酒店来说擅长会议接待的这样的人才目前是紧缺的吗?目前招聘效果如何?
  林剑:应该说我们也是缺这样的人才的。杭州大力发展会展业这一趋势,我们反应还是相当迅速的,在这一形势刚一显现的时候,我们就采取了相应举措,在集团内部进行该类会议人才的培养。我们在杭州开元名都大酒店设置会议金钥匙就是一个重要尝试,接下来的时间里我们会不断调整,将杭州开元名都试点成功后的经验,在整个集团推广。顺便说一点,这种金钥匙对开元来说也是一种尝试,因为原来金钥匙可能更多的是在前厅或者房务。但开元的客源结构很多在会议服务,我们因此也有信心做好金钥匙的转型工作。
  与此同时,我们通过内部竞聘和外部竞聘招聘会议服务员,现在也取得了一定的效果。
  迈点网:现在酒店业不管是高端人才还是基层员工,跳槽率都特别高,酒店业人才流动的动因是什么?
  林剑:从客观上讲,现在酒店业人员流动的原因主要有两个,一是酒店业的行业性质,这一点毋庸置疑;二是现在的机会比较多,尤其是第三产业服务发展迅速。人员流动也有其主观上的原因。现在国际联号也好,国内联号也好,大家都在发现新项目,很多业主也是把精力、目光投入到新酒店上来,以开拓更广阔的市场,这一点会在一定程度上会造成人才心态的浮躁倾向。
  迈点网:您认为一个酒店应该如何留住人才?
  林剑:留住人才的方法有很多,归结起来主要是体现在薪资留人、制度留人以及情感留人等方面,最近管理界又提倡空间留人,主要是说以广阔的发展空间来留住人才。
  在开元集团我们从多方面入手,留人留心。比如说我们关注职业生涯规划方面,三层级人才培养体系让学生加入开元班后就能看到后面的路,这是一个有前途的管理通道。另外,去年我们的薪资体系针对技术类员工也做了倾斜性的调整,这就让想走技术通道的员工也看到了希望。此外,我们一年还有两个职业生涯规划的面谈,在及时了解员工的思想动向的同时,也让其了解我们企业为其的规划。我们年初还会有恳谈会,恳谈会后我们有技术比武,(开元的技术比武在全国都是比较有名的,呵呵),技术比武后就是开元文化节,就像我们现在马上就要办一年一度的中秋晚会,大学生文化培训班,接下来是员工满意度调查,高管民意测评等等活动,从管理层到员工都非常重视,也对人才有一定的归属感、吸引力。
  迈点网:您刚才说留住人才最核心的是要留人留心,请问开元是怎么做的,有这方面典型的例子吗?
  林剑:这方面的事例很多。大家都知道我们酒店行业过年过节的时候是最忙的,很多外地员工也回不了家,我们酒店管理层就会在年三十前一两天请所有员工吃年夜饭。而这时候,我们陈妙林总裁及其他集团高层领导也都会到各家酒店给员工敬酒、致谢、分发红包。记得有一年除夕晚上忙完后,我们的陈总裁亲自开车把员工一个一个送回家,并与员工家属握手问好。这些细节很多老员工一辈子都会记得。
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